Chief Quality Officer
主任上流の役員

In an earlier article I talked about the importance of getting to know what your marketing people are telling customers, so you have a better grasp of requirements from a customer’s perspective.
以前の記事では、私はあなたのマーケティング身内が顧客に何を話しているかわかっているようになることの重要性について話したので、あなたは顧客の展望から必要条件をより良く把握しています。

Now, you can sit down with the sales and marketing people and ask them what they tell customers (which is a good idea), but why don’t you take it a step further and actually be there for a product demo? You can have a sales person pitch to you directly at your office, pretending you’re a customer. Or, you can tag along on a sales call as a “technical rep” who can answer questions beyond the scope of the sales team.
現 在、あなたは営業・マーケティング人々と座ることができて、彼らが顧客（それは、良い考えです）に何を話すかについて、彼らに尋ねることができます、しか し、なぜ、あなたがそれに更なるステップを持っていかなくて、実際に製品デモのためにそこにいませんか？あなたはあなたのオフィスで直接あなたに販売の人 縦ゆれを持つことができます。そして、あなたが顧客であると偽ります。 または、あなたは営業部隊の範囲の向こうで質問に答えることができる「技術的な代表」として、販売呼び出しに関してついて行くことができます。

You’re likely to hear a few things in the demo - both from the sales rep as well as from the customer - that will help you better understand what your product is really expected to do.
あなたは、デモで少しのものを聞きそうです - 顧客からのと同様に販売代理店から両方とも - それは、よりよくあなたがあなたの製品が本当に何をすることになっているかについて理解するのを援助します。

Leave your comments below … and until next time, keep adding (measurable) value, wherever you are.
下記のあなたのコメントを残してください…そして、次にまで、どこにあなたがいようとも、（重要な）価値を加え続けてください。

- Dave Navarro, CQO
－デイブナヴァロ、CQO

‘Been reading some good stuff lately on requirements gathering. Some of these tips, tactics and techniques you already know, but I’ll bet there’s plenty that are all “aha” for you. So if you’re interested in creative ways to give your requirements gathering process a boost, check out these great articles …
『最 近集まっている必要条件に関する若干の良いものを読みます。少しあなたがすでに知っている、しかし、私がすべてであるたくさんがあることを賭けるこれらの 先端、戦術と技術のうち「アハ」あなたのために。それで、あなたがあなたの必要条件集会プロセスに後押しを与える創造的な道に興味があるならば、これらの すばらしい記事をチェックしてください…

• Ten Requirement Gathering Techniques
  技術を集めている10の必要条件
• Undreamt Requirements
  夢にもおもわない必要条件
• 6 Tips To Double Your Requirements Interview Effectiveness
  あなたの必要条件インタビュー効果を二倍にする6つのチップス

Keep it cranking,
それをクランクを回させ続けてください、

Dave Navarro, CQO
デイブナヴァロ、CQO

Scenario: “Go find the requirements for this project you’ve never seen before. Oh yeah, they’ve never been formally laid out. No handholding!”
シナリオ： 「これの必要条件があなたがこれまでわからなかったと見積もる試み検索。ああはい、彼らは正式にこれまで配置されませんでした。世話でない！」

What do you do when you’re asked to gather requirements and you have no guidance? Since it happens a lot (more often in small companies than large ones), you gotta do some legwork. Let’s talk about how it’s going to have to happen.
あ なたが必要条件を集めるよう頼まれる、そして、あなたがガイダンスをしないとき、あなたは何をしますか？それがたいへん起こる（大きなものより小規模の会 社のしばしば）ので、あなたはいくらかの探訪をしなければなりません。それが起こらなければならなさそうである方法について話しましょう。
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Scenario: “You’re our new QA manager. We have no QA process. Sink or Swim!”
シナリオ：「あなたは、我々の新任のQAマネージャです。我々は、QAプロセスをしません。 沈むか浮かぶかしてください！」

If you’ve just been hired to start/run a QA department, there are a billion things to do. But there are a few things you should put at the top of your list (and perhaps even cover these before you accept the position). Meet with management/boss/powers-that-be and ask these three questions:
あ なたがちょうど今QA部を始めて/経営するために雇われたならば、10億の行いがあります。しかし、あなたがあなたのリスト（そして、おそらく、あなたが 位置を受け入れる前に、これらさえカバーしてください）の最上位で置かなければならない少しのものが、あります。管理/ボス/当局に会って、これらの3つ の質問をしてください：

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You:
あなた： “I’ve got a kick-*** test plan!”
「私に、キック-***テスト案があります！」
Management: “Prove it.”
管理：「それを証明してください。」
Engineering: “Prove it.”
エンジニアリング：「それを証明してください。」
Customers: “Prove it.”
顧客：「それを証明してください。」

A test plan ain’t a test plan until you can prove it does the job. And that’s where a traceability matrix comes into play. It’s the magical bridge that links what everybody says the product has to have/do/be and what you, my little QA ninja, actually test for.
あ なたがそれが仕事をするということを証明することができるまで、テスト計画はテスト計画でありません。そして、それはトレーサビリティマトリックスが効果 を示し始めるところです。誰でも製品がhave/do/beに持つと言うこととあなた（私の小さいQAニンジャ）が実際に試験するものを結ぶのは、不思議 な橋です。

A good requirements traceability matrix (RTM, from now on) not only helps everyone sleep better at night, knowing that a QA team with superpowers is saving the day, but it can also save your important little butt in the process. Here’s how to make that happen.
よ い必要条件トレーサビリティマトリックス（マニュアルを読め、今後）だけでなく夜によりよくて、超大国をもつQAチームが窮地を脱している、それがの途中 であなたの重要な小さい尻を保存することもできるということを知って眠る誰でも手伝います。それを起こらせる方法は、ここにあります。
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The CQO. It’s what you are - like it or not - whether you asked for it or not.
CQO。それは、あなたがそうであることです - それが好きにしてください - あなたがそれを求めたかどうかに関係なく。

Just like the Chief Operating Officer keeps the company chugging along, just like the CEO (presumably) sets the company’s course, you directly impact, create and manage quality every day - whether you’re a senior manager or an entry-level tester. But the challenge is, as I mentioned earlier, you can’t assure quality. You don’t have the power of a CEO.
最 高経営執行者が会社を前へ音を立てて進ませ続けるように、CEO（おそらく）が会社のコースを決めるように、あなたは毎日直接品質に影響を与えて、つくっ て、管理します - あなたが上級マネージャーまたは初心者用のテスターであるかどうかに関係なく。しかし、挑戦はそうです、私が以前に言ったように、あなたは品質を保証することができません。あなたには、CEOの権力がありません。

But then again, you do. Tom Peters talks about treating yourself - regardless of your job description or rank - as your own “PSF” or Professional Services Firm (PDF here). That makes total sense because you, essentially, are the boss of you. You dictate the quality of your work. You’re the CEO of the work you produce, the footprint you leave on your company, and the influence you have over others (as it relates to evangelizing quality).
しかしまた、あなたはします。トムピーターズが、奮発することについて話します - あなたの職務内容説明書またはランクに関係なく - あなた自身の「PSF」またはProfessional Services Firm（ここのPDF） として。あなたが、基本的に、あなたのボスであるので、それは全体に意味をなします。あなたは、あなたの仕事の品質を口述します。あなたは、あなたが作り 出す仕事のCEO、あなたがあなたの会社の上に残す足跡とあなたが他（それが品質に伝道することに関するもので）の上に持つ影響です。

So this means you can’t play the victim. I’m not saying you are, but it’s a typical feeling in the QA world to feel hamstrung by short-sighted executives, limited resources, and unreasonable schedules (especially when everyone’s looking to you to “assure” quality). In my decade-plus run in the QA trenches this is pretty much the norm when you look at it from the typical perspective of QA being at the bottom of the food chain. It can wear people down and make them feel powerless to work under the restrictions that often result from resource constraints and internal politics.
そ れで、これはあなたが犠牲者を演ずることができないことを意味します。私はあなたがそうであると言っていません、しかし、近視の経営陣、限られた資源と不 合理なスケジュール（特に誰でも品質を「保証する」ためにあなたに目を向けているとき）によってhamstrungを感じることはQA界の典型的感覚で す。あなたが食物連鎖の底にあるQAの典型的展望からそれを見るとき、QA溝で動く私の10年-プラスでは、これはほとんど基準です。それは人々を疲れさ せることができて、彼らをしばしば資源制約と内政から生じる規制の下で働くことができないと感じさせることができます。

But what if you treated things from a different perspective - instead of seeing yourself as an employee (tester), or a manager (test lead/QA manager), what if you viewed yourself as the Chief Quality Officer of your own PSF - and handled your workload accordingly?
し かし、あなたが異なる展望からものを扱ったとしたら、 - あなたがあなた自身をあなた自身のPSFのQualityお巡りさんチーフとして見たとしたら、あなた自身を従業員（テスター）またはマネージャー（リー ド/QAマネージャを試験します）とみなす代わりに、 - そして、したがって、あなたの作業負担を取り扱いました？

As the boss of your own PSF, “assuring quality” is equivalent to assuring your continued employment with a client - you’ve got to give them value greater than what you’re extracting from their payroll department. So as the head honcho of your own one-man/woman PSF, you have three possible avenues to take to add quality to the development process for your customer (your employer).
あ なた自身のPSFのボスとして、「品質を保証する」ことはクライアントであなたの継続的な雇用を保証することに等しいです - あなたは、彼らにあなたが彼らの従業員名簿部から引き抜いているものより大きな価値を与えなければなりません。それで、あなた自身のワンマン/女性PSF のヘッド親分として、あなたは品質をあなたの顧客（あなたの雇い主）のための発展方法に加えるためにとる3本の可能な通りを持っています。

The “I”s Have It - 3 Roles of the CQO
「I"sは、それを持ちますこと - CQOの3つの役割
As a CQO, you add value to your customers when you do one of the following:
CQOとして、あなたが以下のうちの1つをするとき、あなたは価値をあなたの顧客に加えます：

• Inspect. In other words, this is testing. Either you do it yourself, or you assign it to testers under your care and feeding. This also includes making the tests better as often as you can.
  調べます。他に 語、これは困難です。あなたはあなた自身をそれにします、あるいは、あなたはそれを割り当てます あなたの世話と給餌中のテスターに。これも、製作を含みます テストは、あなたと同じくらいしばしば、よりうまくそうすることができます。

• Infuse. This means adding value by improving the process. This happens at a higher level than testing and requires either some position of power (e.g., being a manager) or the savvy ability to …
  注ぐ。この プロセスを改善することによって価値を加えている財産。これは、起こります テストより高水準、そして、いくつかが力の置くどちらでも必要とする (例えば、マネージャーであること)または、知識豊富な能力はそうします…

• Influence. This is the big one. This is where you work to educate people outside the QA department to adopt improvements to the development cycle that make sense. But because people are people, you often have to do it in a way that makes them think they came up with idea. As someone once said, “Diplomacy is the art of letting somebody else have your way.”
  影 響。Thisは、大きいものです。これはそうです あなたは、どこで、採用するQA部の外で人々を教育するために働きますか 意味をなす発展サイクルへの改善。しかし、 人々は人々です、あなたは彼らを作る方向でしばしばそれをしなければなりません 彼らが考えを出したと思ってください。誰かがかつて言ったように、「外交はそうです 他の誰かに思い通りにやらせる技法。」

I’ve seen many people locked into the first stage of QA - the role of testing (and nothing else). There’s nothing necessarily wrong with that, because every Quality Services department needs people to, well, test the hell out of software. But to truly take on the role of the CQO, you’ve got to do more.
私 は、多くの人々がQAの最初のステージに閉じ込められるのを見ました - テスト（そして、他の何もない）の役割。よく、Services部が人々を必要とするあらゆるQualityがソフトウェアから地獄をテストするので、必 ずしも間違った何もそれであるというわけではありません。しかし、本当にCQOの役割を引き受けるために、あなたはよりしなければなりません。

Most QA managers I’ve seen understand the concept of Infusing. It’s part of their role to make the process better. Their skill set allows them to infuse the process with new energy, new strategies that make the test cycle simply run better. Sadly, though, many managers stop at just improving the test process.
私 が会った大部分のQAマネージャは、Infusingの概念を理解します。プロセスを果たすことは、彼らの役割の一部です。セットされる彼らの技術によっ て、彼らがプロセスに新しいエネルギー（テスト自転車を単によりよく走らせる新しい戦略）を吹き込むことができます。悲しいことに、しかし、多くのマネー ジャーは、ちょうどテストプロセスを改善することで立ち止まります。

Getting Your Company Under The Influence
影響で貴社を得ること
That’s why becoming an influencer is so important. A savvy CQO needs to learn the needs of the departments around him/her and see where they can help them work together. In most companies different departments develop adversarial relationships because each has its own agenda, its own pressures, its own constraints. On top of that, they have their own history of strife among members of each department. How many decisions have you seen made (or shot down) for political reasons?
そういうわけで、影響するものになることは、とても重要です。知識CQOは、彼/彼女の回りに部門の必要を学んで、彼らがどこで彼らが一緒に働くのを手伝 うことができるかについて見る必要があります。各々がそれ自身の課題、それ自身の圧力、それ自身の制約を持つので、大部分の会社において、異なる部門は当 事者対抗の関係を進展させます。それに加え、彼らには各々の部門のメンバーの間で、争いの彼ら自身の歴史があります。あなたは、どれくらいの決定が政治理 由のためになされる（または撃ち倒される）のを見ましたか？

A good CQO will subtly work to reconnect departments with each other again and dissolve the adversarial relationship. And that leads to a better development effort, and ultimately a better product for you to test. And how to do that is fodder for a whole slew of other articles. For now just chew on the three “I”s and ask yourself how you would approach “QA” different if you saw yourself as the CQO of your own PSF. OK? We’ll pick up on this again soon.
良 いCQOは、再び部門と互いを再接続して、当事者対抗の関係を解消することに微妙に取り組みます。そして、より良い開発運動へのその前例と最後にあなた が、テストするより良い製品。そして、なんて、そうすることは全部の多くの他の記事の素材であるでしょう。現在ちょうど3つの咀嚼のために、「I"s、そ して、あなたがあなた自身をあなた自身のPSFのCQOとみなすならば、あなたがどのように別に「QA」に接近するだろうかについて、あなた自身に尋ねて ください。OK？我々は、再びすぐにこれに気付きます。

Till then, focus on adding massive value, wherever you are.
その時まで、どこにあなたがいようとも、大量の値を加えることに集中してください。

- Dave Navarro
－デイブナヴァロ

I’ve got some bad news for you. Despite the “Quality Assurance” in your job title, you simply cannot assure quality. It can’t be done - at least not by you.
私は、あなたにとって若干の悪い知らせを持っています。あなたの肩書きの「品質Assurance」にもかかわらず、あなたは単に品質を保証することができません。それは、されることができません - 少なくともあなたによってでなく。

Now, don’t get me wrong - I’m sure you’re exceptionally good at what you do, and I don’t doubt your skills when it comes to testing software (or managing the test process, if that’s what you do). I would never dream of suggesting that your attempts at assuring quality will fail because you’re not good enough.
現 在、私を誤解しないでください - 私はあなたがあなたがそうするものが例外的に得意であると確信します、そして、私はソフトウェア（またはそれがあなたがそうするものであるならば、テスト プロセスを管理すること）をテストすることとなると、あなたの技術を疑いません。私は、品質を保証することのあなたの試みが失敗することを示唆することを 決して夢見ません あなたは、十分によくありません。

The real problem I’m talking about is that “assuring” quality is an impossible task. “Assuring” means “making sure of.” It means guaranteeing. But in reality, you can’t. Don’t believe me? Well, let me ask you this …
私 が話している本当の問題は、品質を「保証する」ことがしようのない仕事であるということです。手段「確認することを「保証する」こと。」Itが、意味しま す 保証すること。しかし、実際は、あなたはそうすることができません。私を信じていません？さて、あなたにこれを尋ねさせてください…

On any given project, can you:
どんな所定のプロジェクトに関してでも、あなたはそうすることができます：

• Guarantee that upper management gives the project proper funding?
  会社重役陣がプロジェクトに適当な資金提供を与えることを保証します？
• Guarantee that project management accurately estimates project task times?
  正確に管理を計画する保証は、プロジェクト作業時間を推定します？
• Guarantee that marketing doesn’t bloat the scope of work by promising new features?
  マーケティングが新機能を約束することによって仕事の範囲をふくらまさないことを保証します？
• Guarantee that the customer provides clear, specific business requirements?
  顧客がはっきりした、特定のビジネス条件を提供することを保証します？
• Guarantee your programmers/designers don’t get pulled sidetracked by other projects?
  あなたのプログラマー/デザイナーが他のプロジェクトによってわきへそらされて引かれないことを保証します？
• Guarantee that the test team has all the resources it needs (hardware, software, people)?
  テストチームにはそれが必要とする（ハードウェア、ソフトウェア、人々）すべての資源があることを保証します？
• Guarantee that the test team receives stable builds on time?
  テストチームが厩舎を受けるという保証は、時間通りに高まります？
• Guarantee that code freeze is enforced when it needs to be?
  それがある必要があるとき、コードが凍るという保証は実施されます？
• Guarantee that absolutely nobody quits, gets sick, or changes roles?
  全然、誰もやめないか、病気にならないか、役割を変えないことを保証します？
• Guarantee that stupid decisions - or impasses - aren’t caused by office politics?
  そのばかな決定を保証してください - または行き詰まり - オフィス政治に起因しません？
• Guarantee that everyone agrees in their definition of “quality” itself?
  誰でも「品質」そのものの彼らの定義に同意することを保証します？

The cold, hard truth is that a sizable chunk of what it takes to make any software project a success is totally out of control of anyone in the “Quality Assurance” group. Unless upper management grants you special, CEO-level authority, you can’t enforce the job roles of other departments. And so the concept of assuring quality is a goal that is doomed to fail even before the project begins.
冷 厳な、難しい事実は、どんなソフトウェアでも成功を計画させるには必要であるもののかなり大きなかなりの量が「品質Assurance」グループで誰でで も全く制御できないということです。会社重役陣があなたに特別な、CEOレベルの当局を与えない限り、 あなたは、他の部門の仕事役割を実施することができません。そして、品質を保証する概念は、プロジェクトが始まる前にさえ、失敗する運命であるゴールで す。

But don’t lose heart. Sure, your very job title itself creates a paradox that dooms you to an unrealistic expectation of what you can deliver. But you’ll be okay? Why? Because of Rule #1 of the Chief Quality Officer:
しかし、意気消沈しないでください。確かで、あなたのまさしくその肩書きそのものはあなたをあなたが届けることができるものの非現実的な予想へと運命づけるパラドックスをつくります。しかし、あなたはＯＫです？なぜ？主任上流の役員の支配#1のため：

CQO Rule #1:
CQOは、#1を支配します：
You can’t assure quality … but you can sure as hell influence it.
あなたは、品質を保証することができません…しかし、あなたはそれに確かにものすごく影響することができます。

Over the course of the next few articles I’ll be explaining exactly what it is I mean by that by discussing the three roles of the Chief Quality Officer (and why no matter what your QA position, you should consider yourself one of these CQOs). As you read the articles, you’ll get a better understanding of how you can take the elusive goal of shipping top quality products and make it fun again. Or at least more tolerable.
こ こ数記事のコースの上に、私はそれがQualityお巡りさんチーフ（そして、あれ、あなたのQAがたとえ何を置いても、あなたはあなた自身をこれらの CQOsのうちの1つと考えなければなりません）の3つの役割を議論することによってそれによってつまり、何であるかについて、正確に説明しています。あ なたが記事を読んだので、あなたはあなたがどのように一番上の優良製品を出荷する捉えどころのないゴールを利用することができて、もう一度それを楽しみと することができるかというより良い理解を得ます。または少なくとも、より許容できます。

Till then, focus on adding massive value, wherever you are.
その時まで、どこにあなたがいようとも、大量の値を加えることに集中してください。

- Dave Navarro
－デイブナヴァロ